사람과 사람과의 관계에서 가장 중요한 것은 '제대로된 커뮤니케이션', 이 말은 회사내에서 더욱 중요하게 적용된다. 개인적인 친분이 있는 사람들이야 살짝 커뮤니케이션이 엇나가도 그간의 '친분'으로 넘어가거나 이해할 수 있지만, 친하다고도 혹은 멀다고도 하기 애매한 사회생활의 사람들은 함께 나아가기 위한 '뚜렷한 목표'와 '방향성'그리고 실행등이 제대로 '커뮤니케이션'되어야 그것이 성과로 이루어지기 때문이다. 빈번하게 일어나는 '회의'를 더욱 효과적으로 만드는 방법은 무엇일까?
책 <뭐든 잘되는 회사의 회의법> 속에 배워볼만한 나름의 노하우가 존재했다.
Intro일은 회의실에서 하는 것이 아니다
- 이제부터는 ‘미팅’을 하자
- 회의와 미팅의 차이
- ‘개인 면담’에서 ‘집단 미팅’으로 발상을 전환하다
- 대체 미팅에는 어떤 효과가 있을까?
Prologue 지금 15분 미팅이 필요한 이유
1. 회의가 아니라 ‘미팅’이 필요하다
2. 리더십과 미팅의 관계
3. 왜 ‘15분’이어야 하는가?
4. 왜 짧아야 좋을까?
STEP 1 15분 미팅의 기본 과정
1. 먼저 회사의 ‘대화 방식’을 살펴보자
2. 사람이 아니라 대화 방식을 바꾸자
3. 미팅을 통해 직원들의 지혜를 모으자
4. 의견을 효과적으로 모으는 ‘발표법’
5. 제안과 아이디어를 ‘써서 발표’하면 좋은 점 5가지
6. 미팅을 순조롭게 만드는 기본 규칙
7. 발언을 들을 때 지켜야 할 5가지 포인트
8. ‘미래의 가능성’이 보이는가?
STEP 2 아이디어를 정리하고 합의해서 결정하기
1. 결정을 빨리해야 일이 잘 풀린다
2. 무엇을 선택할지 결정한다
3. 실행하는 관리자를 결정한다
4. 강한 조직을 만드는 다섯 가지 규칙
STEP 3 결정된 사항을 반드시 실행한다
1. 합의가 이루어지면 ‘계획’ 세우기에 들어간다
2. 계획을 세울 때 지켜야 할 다섯 가지 포인트
3. 계획을 모두 함께 확인한다
STEP 4 ‘방향 수정 미팅’이 꼭 필요하다
1. 강한 조직에는 ‘방향 수정력’이 있다
2. 결정 사항을 ‘시각화’하면 좋은 점
3. 방향 수정 미팅의 기본 진행 방식
4. 늦어지거나 중단된 일은 어떻게 해야 할까?
STEP 5 사례를 통해 미팅의 효과 살펴보기
1. 독자적인 방법으로 매년 매출을 올리는 비즈니스호텔
2. 직원들의 평균 연령이 58세인 료칸이 국내외 손님들로 항상 꽉 차는 이유
3. 급성장을 이어온 홋카이도 주택 기업의 새로운 도전
Epilogue 인재 육성과 미팅
저자는 1971년 히로시마현 출신. 10년동안 호텔에서 근무하다 한 웨딩업체의 영업부장으로 이직, 6년 후 퇴직시에는 쇠퇴하는 웨딩업계 속에서 별도의 비용투자나 직원교체 없이 '미팅'만으로 매출을 3년간 3배나 올린 입지적인 인물이다. 자신이 경험한 '미팅의 노하우'를 알리기 위해서 2010년에 팀서포트프로를 세웠고 현재 '최초의 미팅컨설턴트'로 강연등을 이어나가고 있다.
회사에서 경영진을 중심으로 '제아무리 훌륭한 방침이 결정되어도 실무진이 실행 팀으로서 재빨리 집중해서 움직여주지 않으면 절대 성과는 나오지 않는다'는 사실이다. 아이디어를 내고 방향성을 정하는 것만으로는 성과가 나오지 않는다. 왜냐하면 '성과=아이디어X실행'이라는 곱셈이기 때문이다. 어느 한쪽이 0이면 성과도 0이다.
저자는 회의를 우선 '미팅'으로 바꾸라는 말부터 시작한다. 회의는 '리더들이 일의 큰 방향성을 결정하는 자리'라고 한다면 미팅은 '직원들이 스스로 실행방법을 결정하고 이를 효율적으로 진행하는 지를 점검하는' 자리이기 때문이다.
미팅의 특징 및 효율성은 다음의 6가지로 정의된다.
짦은 시간 안에 / 적은 인원으로/ (고객의 정보를 가진)실무진이/ 모두참가하여 회사의 방향성을 이해한 뒤/ 적극적이며, 주체적으로/ 성과가 나오는 대화방식 --> 을 반복하여 정착시킬 수 있다.
본문으로 들어가게 되면 저자가 말하는 '미팅'의 단계적인 설명들이 이어진다.
먼저 미팅을 주제하게되는 리더를 위한 리더십에 관한 이야기부터. 빠르게 변화하는 요즘시대의 리더십은 이전과 많이 달라졌다. 이들의 공통점은 다음과 같다.
'직원들의 능력을 잘 발휘시켜서 함께 일하며 혼자서는 끝까지 해낼 수 없는 큰 성과를 올리는 사람. 즉 짧은 시간 안에 소수 정예의 인원으로 성과를 내는 사람
...
이를 위해서는 회의도 필요하지만 내용없는 형식적인 회의만으로는 역효과만 발생한다. 회의보다는 미팅이 필요하다. 가벼운 마음으로 10분, 15분, 20분처럼 짧고 효과적인 미팅이 직원들과의 커뮤니케이션을 원활하게 한다.
기본 미팅시간은 15분, 기본 과정은 아래와 같다. 각 스텝들은 5분을 소요시간으로 한다.
스텝1,2,3단계에 대한 유의사항과 세부 필요지침 사항들이 '친절하고 간결하게' 이유와 함께 잘 정리되어있어 실제 적용하기 용이하게 구성되어 있다.
스텝1> 질문, 아이디어 제안시에는 '과거의 부족함에 대한 비난이 아니라 더 나은 개선을 위한 미래에 대한 이야기로 안건을 시작해야 하며, 사전에 공유된 정보들을 바탕으로 참여자 모두가 2-3개의 아이디어를 '적어서 내는'것으로 이루어져야 한다.
포스트잇으로 '시각화'시켜서 발표하면 더 많은 아이디어를 함께 공유할 수 있다.
스텝 2> 결정과 정리는 신속하게 이루어져야 한다. '누가 누구에게 하는 제안'인지 사람중심으로 정리하면 이해가 빨라진다. 미팅이 생길수록 일이 늘어난다면 직원들이 미팅을 좋아할 수 없기때문에 현재 업무 외에 추가 업무는 0.5-1로 한정한다.
(짦은 시간안에 가능한가/ 비용이 적게 드는가/ 회사에 중요한 일인가/ 성과가 예측가능한가)의 4가지 기준으로 생각한다면 결정이 쉬워진다.
스텝3> 담당자가 아닌 '관리자'를 지정하고(1인이 아니라 2인정도 지정해서 서로를 보완할 수 있도록 한다), 기한과 실행일시, 계획의 목적등을 공유한다.
미팅은 스텝3까지 이루어지지만 이후에 꼭 필요한 것이 바로 스텝4> 수정미팅 이다. 15분만으로 모든 일이 이루어지지않고 실제적으로 실행했을 때에는 필연적으로 '문제점'이 발생하기 때문이다. 이를 제대로 바로잡는 곳이 커뮤니케이션 능력을 가지고 있는 그룹이며, 이같은 프로세스의 반복을 통해서 더 나은 '실행력'을 확보할 수 있다.
미팅의 결과를 실행해가면서 곧 조직의 과제는 성장으로 이어진다. '방향 수정 미팅'이란 실행 방법을 수정해나가면서 '일을 계속 실행하고 결국 성과를 내는 조직'으로 성장해가는 발판이 된다.
...
마지막 방향 수정 미팅은 일정기간(1~2개월)동안 1달에 2~4회 개최해서 방향수정을 계속 반복해야 한다. 이렇게 하면 100% 성과가 나온다.
마지막 스텝5>는 저자가 실제로 적용하고 성과를 냈던 기업의 미팅사례들을 설명하고 있다. (기업사례는 리뷰에서는 생략한다) 저자의 미팅방식과 결과에서 가장 놀라웠던 점은 사람을 바꾸거나, 비용을 늘리거나 하는 것이 아닌 '커뮤니케이션'의 방법을 바꾼 것으로 조직이 변화하고 실행력이 높아졌다는 점이다. 오직 기존의 '사람'의 힘만으로 변화와 개선이 이루어진다는 것이 꽤나 매력적이었다.
유일하게 달라진 점은 바로 대화방식이었다.
'할 수 없는 이유'나 '변명'을 말하기 보다 "앞으로 어떻게 해야 할까?"와 같이 미래 시점의 대화 방식으로 바뀐 것이다. 대화 방식이 달라진 회사 안에서 나는 '작은 기적'을 많이 체험했다.
마지막 에필로그에서는 인재육성과 강한 조직문화에 관한 포인트를 짚어놓았는데, 기억하기 위해 남겨둔다.
인재 육성에 관한 8가지 포인트
1. 과제에 대해 미래시점으로 질문하여 남을 탓하지 않는 사고방식을 기른다.
2. 짧은 시간안에 여러가지 해결 방법을 생각해내는 습관을 기른다.
3. 숫자나 예를 사용하여 구체적으로 판단하고 행동으로 옮기기 쉽게 제안하는 능력을 기른다.
4. 부정하기 않고 끝까지 들으며, 자신과 다른 의견은 '개성'이라고 생각하며 듣는 훈련을 한다.
5. 비용, 노동력, 시간을 계산하여 선택과 집중을 통한 방법으로 '결정력'을 키운다.
6. 짧은 시간 안에 실행력이 높은 계획을 세우는 능력을 기룬다.
7. 즉시 실행하기, 로 실행력의 속도를 높인다.
8. 네비게이션처럼 경로를 수정해가면서 계속해서 실행해가는 방향수정력을 갖는다.
강한조직문화를 만드는 다섯가지 포인트
1. 한번 결정하면 일단 실행해본다. 또 모두가 계획이 성공할 수 있도록 돕는다.
2. 누군가의 실수포 실패해도 그 사람을 탓하지 않는다.
3. 나만은 예외라는 무의식적 모순속에서 벗어나 '함께하는' 조직문화를 기른다.
4. 부정시 반드시 개선안을 덧붙인다.
5. 리더의 제안거절이 '리더의 문제'가 아니라 '발표자의 설득문제'임을 이해하고 이에 대한 개선점을 고민하도록 한다.
회의나 미팅은 주도하는 '리더'이 성향에 따라서 그 결과가 달라진다. 조직구성원들의 의견을 최대한 수용하면서도 제대로 된 성과를 낼 수 있는 커뮤니케이션, 단지 내 마음먹기와 행동에만 달렸다면 적용해보는 것이 현명하지 않을까? 물론 책에 모든 해답이 있는 것은 아니기에 적용하면서 어느정도 '수정'해야되는 부분이 있긴 하겠지만, '발전'의 방향에 대해 모두가 함께 참여하는 '조직'이야말로 강한 조직일 수 밖에 없지 않을까? 역시나 모든 힘은 '사람'에게 나온다는 것을 실감한다.
이 책은 리딩하는 사람을 위한 지침서이긴 하겠지만 모두가 언제나 '사원'은 아니기에 잘 참고하고 본인이 위치에서 '커뮤니케이션 하는 법'과 '최대한의 성과를 얻는 방법'에 대해 노력한다면 회의, 아니 미팅에 참여하는 모든 사람들에게 도움이 될 수 있을 것 같다.
